La Empresa familiar

Volvemos al concepto de la cultura y al modelo de gestión familiar. La cultura ancestral es la que tiene poso, la que conforma el sustrato sobre el que se ubican los valores y principios particulares que cada familia le aporta al negocio. Por tanto, la cultura ancestral hace referencia a los principios, creencias, valores, mitos y leyendas que conforman el legado que la sociedad nos transmite en forma de impactos culturales.

322.- La cultura ancestral suele matar a las empresas familiares

322.- La cultura ancestral suele matar a las empresas familiares (Levante)

El problema familiar suele estar agazapado, latente, compartiendo espacios de vida y de aparente alegría, pero con el tiempo va forjando sus demoledores cimientos y llega un momento en la vida familiar, y en la del negocio que comparten, en el que emerge con  toda su fuerza y arrasa con buena parte de los afectos de las personas e impacta de manera dolosa en el  negocio familiar. 

312. El momento en el que debuta la crisis familiar

312. El momento en el que debuta la crisis familiar (Levante)

La familia debe ser el titular transitorio de la Obra que es la empresa y esta no debe formar parte de los trofeos del clan familiar de referencia, porque eso es malo para el negocio y peor para los miembros del clan familiar. Suena duro pero es real como la vida misma, porque la familia debería ser tan sólo (que ya es mucho) el propietario coyuntural de la empresa que comparte y debería mantenerla bajo su áurea, mientras sea capaz de aportarle los recursos que la misma demanda. Los negocios deben durar, sus propietarios no. Las empresas familiares deben crear Obras que perduren, que tengan vida propia y mantengan una perspectiva de permanecer  sine die en el mercado. Y lo harán con esta o con otra familia que sea capaz de aportar lo que el proyecto demanda para mantener la Obra viva y dinámica.

308.- Desfamiliarizar la empresa

308.- Desfamiliarizar la empresa (Levante)

La Empresa Familiar  genera un Modelo de Gestión que siendo válido para los fundadores, no suele aportar valor para la siguiente generación que lo debe practicar y a la que debe regular por la bonanza de su contenido. La disfunción derivada del modelo de gestión afecta a las personas, porque  orienta sus comportamientos hacia unos derroteros que poco tienen que ver con el objeto aparente de la empresa familiar.

287.- Ilusiones, afectos y modelos en la empresa familiar

287.- Ilusiones, afectos y modelos en la empresa familiar (Levante)

La familia es el pasivo oculto de las empresas familiares y aporta todo lo contrario de lo que afirman las diversas instituciones que pretenden regular el mundo de de los negocios compartidos por personas que mantienen vínculos de consanguinidad o de afecto, porque en ambos casos el impacto suele ser el mismo. ¿Cómo puedo hacer esta afirmación cuando la mayoría de los discursos del sector indican lo contrario, disertan sobre el gran aporte de las  familias para el desarrollo de los negocios?

335.- La familia es el pasivo oculto de los negocios compartidos.

335.- La familia es el pasivo oculto de los negocios compartidos. (Levante)

El título del artículo debería ser “Un sistema de gestión que rompa la falsa igualdad que se practica en la empresa familiar”. Con este cambio, pretendo atraer la atención del lector y sobre todo, incidir en el comportamiento de los actores implicados en el mundo de la empresa familiar que persisten en practicar un igualitarismo militante que continúa carcomiendo las bases sobre las que se fundamenta el mundo de los negocios compartidos por familias. Y, como es obvio, no es mi deseo incorporar ofensa alguna por utilizar estas frases con las que deseo aportar mi grano de arena en el proceso de modificar las bases sobre las que se instituye la cultura de la empresa familiar.

341.- El igualitarismo aporta conflicto, la justa diferencia aporta paz familiar

341.- El igualitarismo aporta conflicto, la justa diferencia aporta paz familiar (Levante)

Creo en el ser humano. Creo en la redención del Universo conocido. Creo que en el futuro y por ende, debo creer en el progreso de las personas ubicadas en los negocios compartidos por los miembros de una familia. Sin embargo, me temo que si continúo creyendo en el futuro de la empresa familiar tal cual la conocemos, me continuaré equivocando como lo he hecho hasta ahora, porque cada día que pasa le vislumbro un futuro más incierto. Y lo tiene, por la candidez de sus actores directos e inductores y, sobre todo, por la visión contaminada y sesgada que de la misma  tiene la sociedad en la que opera, que continúa emitiendo mensajes que orientan a la empresa familiar a vivir un mundo que no existe, porque forma parte de las emociones y de las expectativas de sus actores, pero no de la realidad del universo de los negocios en el que opera.

345. Las empresas familiares continúan destrozando negocios y afectos.

345. Las empresas familiares continúan destrozando negocios y afectos. (Levante)

La sucesión es la consecuencia lógica del modelo de gestión que practica la familia. Lo importante no es saber quién debe mandar, sino crear las condiciones para que alguien pueda mandar. Lo relevante no son las personas si no los modelos de gestión y de relación.

346.- Máximas sobre la sucesión

346.- Máximas sobre la sucesión (Levante)

El panorama actual de las empresas familiares no es adecuado para que los hijos se incorporen en el negocio que comparten. Si lo hacen, correrán un riesgo mucho mayor que el beneficio que les pueda aportar la medida.

347.- Esto no funciona

347.- Esto no funciona (Levante)

Sin comprender es difícil aceptar y sin hacerlo, no se puede cambiar nada. Digamos que la solución demanda de forma previa un  problema, lo que supone que el pronóstico viene  después del diagnóstico. La empresa familiar es demasiado conocida en sus manifestaciones tópicas y poco conocida en su marco afectivo, en las razones que justifican buena parte de sus comportamientos manifiestos, aquellos que le aportan y le restan valor, los que provocan grandes triunfos y mas de un lamentable fracaso, y sobre todo, son los que forman parte del iceberg que motiva los líos familiares, porque todos ellos tienen razones suficientes para que afloren e impacten, porque forman parte de las respuestas lógicas de sus actores e inductores.

354.- El pronóstico viene después del diagnóstico

354.- El pronóstico viene después del diagnóstico (Levante)