Reflexiones y escritos
La empresa familiar
A continuación puede descargar en formato pdf mis reflexiones y escritos sobre esta temática.
322.- La cultura ancestral suele matar a las empresas familiares
Volvemos al concepto de la cultura y al modelo de gestión familiar. La cultura ancestral es la que tiene poso, la que conforma el sustrato sobre el que se ubican los valores y principios particulares que cada familia le aporta al negocio. Por tanto, la cultura ancestral hace referencia a los principios, creencias, valores, mitos y leyendas que conforman el legado que la sociedad nos transmite en forma de impactos culturales.
322.- La cultura ancestral suele matar a las empresas familiares
322.- La cultura ancestral suele matar a las empresas familiares (Levante)
312.- El momento en el que debuta la crisis familiar
El problema familiar suele estar agazapado, latente, compartiendo espacios de vida y de aparente alegría, pero con el tiempo va forjando sus demoledores cimientos y llega un momento en la vida familiar, y en la del negocio que comparten, en el que emerge con toda su fuerza y arrasa con buena parte de los afectos de las personas e impacta de manera dolosa en el negocio familiar.
312. El momento en el que debuta la crisis familiar
312. El momento en el que debuta la crisis familiar (Levante)
308.- Desfamiliarizar la empresa
La familia debe ser el titular transitorio de la Obra que es la empresa y esta no debe formar parte de los trofeos del clan familiar de referencia, porque eso es malo para el negocio y peor para los miembros del clan familiar. Suena duro pero es real como la vida misma, porque la familia debería ser tan sólo (que ya es mucho) el propietario coyuntural de la empresa que comparte y debería mantenerla bajo su áurea, mientras sea capaz de aportarle los recursos que la misma demanda. Los negocios deben durar, sus propietarios no. Las empresas familiares deben crear Obras que perduren, que tengan vida propia y mantengan una perspectiva de permanecer sine die en el mercado. Y lo harán con esta o con otra familia que sea capaz de aportar lo que el proyecto demanda para mantener la Obra viva y dinámica.
287.- Ilusiones, afectos y modelos en la empresa familiar
La Empresa Familiar genera un Modelo de Gestión que siendo válido para los fundadores, no suele aportar valor para la siguiente generación que lo debe practicar y a la que debe regular por la bonanza de su contenido. La disfunción derivada del modelo de gestión afecta a las personas, porque orienta sus comportamientos hacia unos derroteros que poco tienen que ver con el objeto aparente de la empresa familiar.
287.- Ilusiones, afectos y modelos en la empresa familiar
287.- Ilusiones, afectos y modelos en la empresa familiar (Levante)
335.- La familia es el pasivo oculto de los negocios compartidos.
La familia es el pasivo oculto de las empresas familiares y aporta todo lo contrario de lo que afirman las diversas instituciones que pretenden regular el mundo de de los negocios compartidos por personas que mantienen vínculos de consanguinidad o de afecto, porque en ambos casos el impacto suele ser el mismo. ¿Cómo puedo hacer esta afirmación cuando la mayoría de los discursos del sector indican lo contrario, disertan sobre el gran aporte de las familias para el desarrollo de los negocios?
335.- La familia es el pasivo oculto de los negocios compartidos.
335.- La familia es el pasivo oculto de los negocios compartidos. (Levante)
341.- El igualitarismo aporta conflicto, la justa diferencia aporta paz familiar
El título del artículo debería ser “Un sistema de gestión que rompa la falsa igualdad que se practica en la empresa familiar”. Con este cambio, pretendo atraer la atención del lector y sobre todo, incidir en el comportamiento de los actores implicados en el mundo de la empresa familiar que persisten en practicar un igualitarismo militante que continúa carcomiendo las bases sobre las que se fundamenta el mundo de los negocios compartidos por familias. Y, como es obvio, no es mi deseo incorporar ofensa alguna por utilizar estas frases con las que deseo aportar mi grano de arena en el proceso de modificar las bases sobre las que se instituye la cultura de la empresa familiar.
341.- El igualitarismo aporta conflicto, la justa diferencia aporta paz familiar
341.- El igualitarismo aporta conflicto, la justa diferencia aporta paz familiar (Levante)
345.- Las empresas familiares continúan destrozando negocios y afectos.
Creo en el ser humano. Creo en la redención del Universo conocido. Creo que en el futuro y por ende, debo creer en el progreso de las personas ubicadas en los negocios compartidos por los miembros de una familia. Sin embargo, me temo que si continúo creyendo en el futuro de la empresa familiar tal cual la conocemos, me continuaré equivocando como lo he hecho hasta ahora, porque cada día que pasa le vislumbro un futuro más incierto. Y lo tiene, por la candidez de sus actores directos e inductores y, sobre todo, por la visión contaminada y sesgada que de la misma tiene la sociedad en la que opera, que continúa emitiendo mensajes que orientan a la empresa familiar a vivir un mundo que no existe, porque forma parte de las emociones y de las expectativas de sus actores, pero no de la realidad del universo de los negocios en el que opera.
345. Las empresas familiares continúan destrozando negocios y afectos.
345. Las empresas familiares continúan destrozando negocios y afectos. (Levante)
346.- Máximas sobre la sucesión
La sucesión es la consecuencia lógica del modelo de gestión que practica la familia. Lo importante no es saber quién debe mandar, sino crear las condiciones para que alguien pueda mandar. Lo relevante no son las personas si no los modelos de gestión y de relación.
347.- Esto no funciona
El panorama actual de las empresas familiares no es adecuado para que los hijos se incorporen en el negocio que comparten. Si lo hacen, correrán un riesgo mucho mayor que el beneficio que les pueda aportar la medida.
354.- El pronóstico viene después del diagnóstico
Sin comprender es difícil aceptar y sin hacerlo, no se puede cambiar nada. Digamos que la solución demanda de forma previa un problema, lo que supone que el pronóstico viene después del diagnóstico. La empresa familiar es demasiado conocida en sus manifestaciones tópicas y poco conocida en su marco afectivo, en las razones que justifican buena parte de sus comportamientos manifiestos, aquellos que le aportan y le restan valor, los que provocan grandes triunfos y mas de un lamentable fracaso, y sobre todo, son los que forman parte del iceberg que motiva los líos familiares, porque todos ellos tienen razones suficientes para que afloren e impacten, porque forman parte de las respuestas lógicas de sus actores e inductores.
315.- Ética, bienestar familiar y consejero externo.
Las familias tienden a mantener el statu quo familiar por encima de los problemas que se infieren de sus negocios. Y lo hacen, porque sus miembros tienen miedo de los huracanes afectivos que suelen acompañar a las actividades competitivas, en las que se tiene que combinar el amor y el interés.
315. Ética, bienestar familiar y consejero externo
315. Ética, bienestar familiar y consejero externo (Levante)
313.- Mantener el estatus familiar
Un buen número de empresas familiares confirman con sus actos la bonanza del statu quo de su clan familiar de referencia. Por esta razón, no cambian los asuntos familiares delicados, o aparentan modificar todo lo irrelevante, para mantener inmóvil la sustancia que les aporta la seguridad y la estabilidad que sus afectos demandan.
313. Mantener el estatus familiar
313. Mantener el estatus familiar (Levante)
307.- La obra es la familia, no la empresa.
Una de las confusiones con las que se incurre en el mundo de la empresa familiar, es considerar que la Obra es la familia y no la empresa. Es un grave y doloso error que comporta consecuencias adversas. Muchas y de un notable calado. Identificar y confundir la Obra con la familia, comporta asumir unas atribuciones impropias del ser humano, porque nadie puede garantizar a futuro que una familia continuará al frente del negocio gestionando la Obra.
306.- El modelo de gestión es el que se practica, no el que se predica.
El modelo de gestión es el que se practica, no el que se escribe, ni el que se predica, sino el resultado de lo que se hace…La consistencia de su contenido orienta la solución a buena parte de los problemas de una empresa familiar, motivo por el que conviene reflexionar sobre su impacto y aplicación.
306. El modelo de gestión es el que se practica, no el que se predica
306. El modelo de gestión es el que se practica, no el que se predica (Levante)
288.- El valor de la sencillez familiar
Le damos excesivas vueltas al asunto de la empresa familiar, cuando es mucho más sencillo de resolver de lo que el gran público piensa. Un buen número de empresas familiares pasan con eficiencia de una generación a la otra, sin haber leído un solo tratado sobre la gestión de una empresa familiar, sin haber asistido a Congresos del gremio familiar, ni haber contratado a flamantes consultores que no siempre aciertan en la forma, ni en el proceso de la reordenación de los asuntos familiares del negocio que comparten.
288. El valor de la sencillez familiar
288. El valor de la sencillez familiar (Levante)
286.- La empresa familiar y los humanoides.
El problema de una empresa por su condición familiar se genera entre personas normales, en negocios eficientes y en el seno de familias unidas por el amor… No se trata de humanoides traídos de la estratosfera o de familias malnacidas.
285.- Los hermanos y la madre del succesor.
Aparentan ser los actores secundarios de la sucesión familiar. Se habla poco de ellos (de no ser para decir banalidades) y nos da la impresión de que la transmisión se suele desarrollar al margen de su existencia. El foco se ubica en donde aparenta estar el problema, en la relación entre el transmisor y el sucesor, en el binomio padre-hijo. Sin embargo, la experiencia nos indica que la participación, activa o pasiva, de estos actores secundarios, suele ser más relevante que la de los actores principales durante algunas fases del proceso de la transmisión.
285. Los hermanos y la madre del sucesor
285. Los hermanos y la madre del sucesor (Levante)
284.- Familia, amor, dolor y negocio.
Cuando la empresa lo es todo para una familia que confunde los lazos afectivos con los contractuales, el amor, el dolor, la necesidad de reconocimiento y la búsqueda del afecto se pueden llegar a canalizar por medio de la empresa familiar. En estas circunstancias, el negocio no es el objeto de la unión, sino un instrumento de la vida familiar y de su espacio afectivo. Por esta razón, cuando el negocio es el flujo cuotidiano de la vida familiar, sus miembros pueden llegar a considerar que la empresa es el instrumento y no la finalidad del marco de relación que les une.
284. Familia, amor, dolor y negocio
284. Familia, amor, dolor y negocio (Levante)
283.- Asumir el riesgo familiar
Las empresas familiares tienen más problemas por no aceptar su realidad que por ser lo que son, porque cuando se asume lo que uno es, la gestión se suele instrumentalizar en concordancia con su naturaleza. Sin embargo, cuando se niega la realidad íntima, es difícil gestionar de manera eficiente, porque el instrumento que se aplica suele ser inadecuado con la esencia que pretende regular, lo que comporta más problemas que ventajas, más disgustos que alegrías y muchos más riesgos del que un negocio debe asumir.
283. Asumir el riesgo familiar
283. Asumir el riesgo familiar (Levante)
280.- Evaluar el riesgo familiar.
Se dice que solo ven los que desean hacerlo, porque muchos miran como los ciegos… Y otros, tan sólo ven aquello que desean percibir en el marco de sus expectativas vitales. La realidad es única, pero cada persona la ve tamizada por sus percepciones. Por esta razón, ante una misma realidad los seres humanos la interpretan de manera distinta.
280. Evaluar el riesgo familiar
280. Evaluar el riesgo familiar (Levante)
278.- Aceptar la realidad familiar.
Los protocolos familiares definen los grandes principios que deben regir en las relaciones entre la familia y la empresa. Y lo hacen de manera detallista y concreta, sustentando sus postulados en las grandes definiciones universalmente aceptadas por la Literatura del Management y por la experiencia acumulada de miles de empresas, que han superado con éxito el proceso del relevo generacional o que se han quedado en el camino por buscar atajos o sendas equivocadas.
278. Aceptar la realidad familiar
278. Aceptar la realidad familiar (Levante)
274.- Gestionar separadamente unidos.
Un buen número de personas prefieren gestionar separadamente unidos, antes que abordar el problema familiar y asumir el riesgo de separarse. Afirman que la familia es lo más importante de sus vidas, que todo lo hacen por amor y a continuación se pasan una buena parte de su existencia, con actitudes y comportamientos que distan mucho del credo que expresan, pero que son consonantes con su realidad familiar… Sin embargo, permanecen separadamente unidos hasta el final de sus días, aparentando una realidad que no existe.
274. Gestionar separadamente unidos
274. Gestionar separadamente unidos (Levante)
273.- Si la familiar no es capaz de gestionar el negocio tampoco lo hará un director general foraneo.
Mientras la empresa continúe siendo una Pyme Familiar la gestión debe estar vinculada a la familia, porque no suele ser viable delegarla en un profesional ajeno a la misma, que bajo sus designios haga funcionar la empresa… Vamos a profundizar en el argumento que se aporta respecto de la idoneidad del modelo de externalizar la gestión en manos de un profesional ajeno a la familia, sin que la misma esté presente en la gestión. Y para ello, aportaremos un material sobre el que reflexionar.
273. Si la familia no es capaz de gestionar el negocio, tampoco lo hará un director general foraneo
273. Si la familia no es capaz de gestionar el negocio, tampoco lo hará un director general foraneo (Levante)
270.- Pactos, empresa y estabilidad familiar.
El riesgo no es el que aparenta ser: la relación del fundador con sus descendientes, el binomio padre-hijos. La experiencia nos hace ver que el problema es la relación futura entre los hermanos. El riesgo no es el aparente, el padre, porque la biología regula de forma natural sus impactos, porque día a día le resta fuerza y, al tiempo, incorpora una fecha de caducidad por eliminación.
270. Pactos, empresa y estabilidad familiar
270. Pactos, empresa y estabilidad familiar (Levante)
199.- El drama de la sucesión.
Muchos hablan del fundador pero pocos lo entienden y menos diseccionan sobre sus afectos y emociones. Para algunos los fundadores son viejas glorias que deben dejar paso a las nuevas generaciones. Su rol está estigmatizado, cualquier estudiante del primer curso, de cualquier carrera vinculada con el mundo de la empresa, dirá que el principal problema de la empresa familiar es que los padres no dejan mandar a sus hijos y que si el tejido no se rejuvenece la empresa tiende a languidecer y a desaparecer con el tiempo. Nadie puede estar en contra del estado final al que apuntan estas superficiales afirmaciones, sin embargo, existen algunas diferencias básicas que se deben evidenciar.
199. El drama de la Sucesión (Levante)
276.- Amor. dolor y afecto familiar.
El amor, el dolor, la necesidad de reconocimiento y la búsqueda del afecto por medio de la empresa familiar. El negocio no es el objeto de la unión, sino un instrumento de la vida familiar y, por ende, de un espacio afectivo. Por esta razón, cuando el negocio es el flujo cotidiano de la vida familiar, sus miembros suelen considerar que la empresa es el instrumento y no la finalidad del marco de la relación que les une.
263.- La voluntad de adhesión.
Los padres tienden a presuponer que los hijos desean continuar con el negocio familiar y lo hacen porque lo desean… Sin embargo, los hijos deben expresar con libertad su voluntad de inmiscuirse en el negocio familiar, porque es una condición necesaria para el éxito del proceso.
261.- Pactos familiares por la empresa.
El riesgo no es el que aparenta ser. Suele emerger en la relación del fundador con sus descendientes, en el binomio padre-hijos. Sin embargo, la experiencia nos hace ver que el problema es la relación futura entre los hermanos y con el resto de la unidad familiar. El riesgo no es el aparente, el padre, porque la biología regula de forma natural sus impactos, porque día a día le resta fuerza y, al tiempo, incorpora una fecha de caducidad por eliminación.
260.- Razones por las que no se vende la empresa ante los constatables problemas que se infieren de su condición familiar.
Vender una empresa no es un pecado, ni una traición, ni un fracaso para los promotores del negocio familiar. Sobre todo, cuando se medida se adopta para darle a la actividad el futuro que la familia no es capaz de otorgarle, por insuficiencias de recursos, por su coyuntura interna o por su manifiesta incapacidad. No es una vergüenza para nadie vender la empresa en tiempo y forma y garantizar de este modo, el mantenimiento del empleo, preservar el patrimonio familiar y al tiempo, evitar la erosión de los afectos familiares.
253.-El Protocolo Familiar es el instrumento no la finalidad
Los protocolos familiares pueden aparentar inmunidad, lo que dificulta el proceso de integración que el negocio y la familia demandan.
Durante los últimos 20 años, las empresas familiares han avanzado mucho en la apariencia, pero menos en su fuero interno. Las familias se han dotado de Protocolos Familiares que pretenden regular su convivencia empresarial, aportando una amplia descripción de los problemas que pueden dificultar su desarrollo y definen los comportamientos que se deben adoptar para evitar, diluir o resolver los problemas potenciales que se puedan inferir por su condición familiar.
253.-El Protocolo Familiar es el instrumento no la finalidad
253.-El Protocolo Familiar es el instrumento no la finalidad (Levante)
246.- Protocolo familia e inmunidad.
Los protocolos familiares pueden aparentar inmunidad, lo que dificulta el proceso de integración que el negocio y la familia demandan.
241.- Las pymes familiares son el pulmón de la economia.
El texto es una entrevista-reportaje que el periodista Gonzalo Gayo le realizó a Joan Aragonés y que fue publicada por el periódico Las Provincias el día 13 de marzo de 1.994
Generan un 50% del empleo y son el embrión de las grandes empresas
241.- LAS PYMES FAMILIARES SON EL PULMON DE LA ECONOMIA (LAS PROVINCIAS)
238.- Un largo proceso que debemos ponderar.
Vivimos tiempos de esperanza e de ilusión. Han pasado casi 30 años desde que me inicié en el apasionante mundo de la empresa familiar. Durante este etapa de mi vida, he acumulado experiencia, buen hacer, visión y, sobre todo, capacidad para evaluar la coyuntura y pronosticar por donde irán los derroteros futuros de un grupo familiar.
235.- La empresa natural.
Todas son familiares porque son humanas. o estoy entre los propagandistas de la Empresa Familiar. No me pagan por ello, ni obtengo beneficio alguno por indicar que nadie es ajeno a la realidad familiar, porque todos estamos imbuidos por sus afectos.
221.- El modelo es la clave para la continuidad del negocio familiar.
Muchos creen que el asunto familiar va de personas, de relaciones y de vínculos amorosos. Y pasan gran parte de su vida dándole importancia a la relación entre sus miembros, creyendo que el amor y las buenas intenciones son los ingredientes necesarios para forjar la unidad que el negocio demanda. Y en el camino, descuidan elementos esenciales del modelo de gestión familiar y como consecuencia de estos actos, el amor se diluye y se transforma en un rencor que rompe la unidad familiar y corroe los cimientos de la empresa.
221.-EL MODELO ES LA CLAVE PARA LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO FAMILIAR
122.- Experiencias personales en la gestión de las variables familiares de la empresa.
A lo largo de mi vida profesional he ido acumulando experiencias de participación en procesos de desarrollo familiar, que deseo poner en blanco y negro. a los efectos de que sus impactos puedan aportar valor a quien los lea.
No seguiré la metodología del caso del IESE, porque no pretendo que su contenido tenga valor normativo, ni tampoco rigor académico. La pretensión es más simple, aportar el punto de vista particular de quien ha vivido estos procesos de cerca.
Comienzo estos relatos con un primer capítulo, en el que aporto algunas experiencias vividas y con el tiempo, escribiré otros capítulos que publicaré en este mismo medio.
122.-EXPERIENCIAS PERSONALES EN LA GESTION DE LAS VARIABLES FAMILIARES DE LA EMPRESA
226.- La sucesión, el fundador y sus afectos…
Para un joven resulta agradable hablar de la jubilación, porque la percibe como un acto de vida, como un merecido descanso. Sin embargo, para una persona mayor el asunto adquiere otro relieve, porque la jubilación la siente como un acto muerte, la acerca al final de su vida… Por esta razón, no podemos teorizar, si no percatarnos de los afectos que están presentes en este acto dramático. Jorge Luis Borges, dice con sabiduría que “La muerte es una vida vivida. La vida es una muerte que viene”.
219.- Negocios en familia, modelos y personas.
La estabilidad en los negocios familiares, no la aporta el afecto si no el Modelo de relación familiar. Los problemas se evitan gestionando de manera racional las variables familiares que impactan en la gestión. Luego vendrá el amor, primero la racionalidad en el Modelo y luego el afecto. No al revés y sobre todo, nunca el afecto solo, porque este se diluye, se corroe y se malogra como consecuencia de una mala relación sustentada con parámetros que no son de este mundo.
197.- Solo cambia lo que se acepta.
Rostro pálido habla mucho pero no dice nada… Este sería el refrán que tengo en mente después de leer un amplio texto sobre los problemas de la Empresa Familiar… Es la misma sensación que me invade ante un buen número de discursos tópicos sobre los negocios familiares que pretenden diseñar un mundo que no es real…. Lo dicen todo pero no comunican nada, repiten las cosas que pasan y las aparentes razones por las que ocurren, pero no diseccionan sobre los motivos que orientan a los seres humanos racionales a repetir comportamientos aparentemente poco lógicos.
222.- Negocio, familia y modelos.
La estabilidad en los negocios familiares, no la aporta el afecto si no el Modelo de relación familiar. Los problemas se evitan gestionando de manera racional las variables familiares que impactan en la gestión. Luego vendrá el amor, primero la racionalidad en el Modelo y luego el afecto. No al revés y sobre todo, nunca el afecto solo, porque este se diluye, se corroe y se malogra como consecuencia de una mala relación sustentada con parámetros de relación que no son de este mundo.
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214.-Todas las empresas son naturales.
No estoy entre los propagandistas de la Empresa Familiar. No me pagan por ello, ni obtengo beneficio alguno por indicar que nadie es ajeno a la realidad familiar, porque todos estamos imbuidos por sus afectos.
209.- Edad y Transito Generacional
Las personas no tenemos una única edad, sino muchas y variadas. La cronológica, la biológica y la afectiva ¿Cuál es real?…Todas y ninguna. Este es uno de los primeros problemas que debemos lidiar durante la transmisión de un negocio familiar, la edad y su impacto en nuestras emociones.
210.- La sucesión, tiempos y formas.
La gestión de la singularidad familiar del negocio no tiene complejidad alguna. Sin embargo, los seres humanos buscando fines bondadosos, en más ocasiones de las necesarias, armamos unos líos de espanto. Soy un hombre práctico, de ideas sencillas, pero de firmeza en la ejecución de las cuestiones importantes. Son pocas, pero impactantes.
210.-LA SUCESION, TIEMPOS Y FORMAS
210.-LA SUCESION, TIEMPOS Y FORMAS (Levante)
194.- Edad y transito generacional II…
Las personas no tenemos una única edad, sino muchas y variadas. La cronológica, la biológica y la afectiva ¿Cuál es real?…Todas y ninguna. Este es uno de los primeros problemas que debemos lidiar durante la transmisión de un negocio familiar, la edad y su impacto en nuestras emociones.
187.-El sucesor debe ubicar al fundador, porque es el responsable del proceso.
Los tópicos de la empresa familiar indican que el problema de la sucesión lo genera el fundador porque no cede el testigo en tiempo y forma. En muchos casos, “el Protocolo Familiar se concibe como una herramienta que preserva los derechos del sucesor en contra de la antropofagia del fundador y es, supuestamente, un instrumento eficaz para garantizar su jubilación, porque incorpora compromisos de acción medibles.
187.-EL SUCESOR DEBE UBICAR AL FUNDADOR, porque es el responsable del proceso · WORD · PDF
187.-EL SUCESOR DEBE UBICAR AL FUNDADOR, porque es el responsable del proceso · PDF
100.-Dramas familiares y negocios I
I.- Negocios y familias, aceite y agua…
II.- Si no quieres perder a tus amigos, no hagas negocios con ellos…
III.- Los negocios mal concebidos pueden aportar graves disfunciones a las familias que los gestionan.
Este es el paradigma de una empresa familiar, que como es natural, no se resuelve con la firma de un Protocolo, si este no contempla “el principio del fin”, o lo que es lo mismo, un pacto en virtud del cual, se acuerda vender la empresa si no hay consenso familiar… Pactar el lógico y necesario derecho de separación. Porque el conflicto no es una anomalía del sistema, si no que es un riesgo inherente a la actividad de compartir negocios con familias. Y por tanto, la separación es una salida adecuada cuando el negocio aporta disfunciones a la unidad familiar que se pretende preservar.
Hace tiempo que deseaba escribir aportando al lector experiencias reales de empresas familiares en las que he tenido ocasión de participar a lo largo de mi vida profesional. En todas ellas, he actuado como un consejero externo comprometido con el resultado final. Nunca he tenido una actuación inocua, nunca he dejado de implicarme en el proceso de racionalización de las estructuras familiares. A lo largo de los años, he dejado muchos amigos, algunos enemigos y, sobre todo, ninguna indiferencia. Todas las empresas han notado mi participación. Todos me recuerdan. He tenido muchos éxitos y como no, algunos fracasos, que han hecho siempre mella en mi vida y en mi forma de actuar.
186.- ¿La culpa es del fundador o del sucesor?…
¿Quién provoca el problema de la sucesión, el padre o el hijo. El transmisor o el sucesor?. La opinión generalizada considera que el problema lo generan más los padres que los hijos, porque entienden que “los viejos chochos” se resisten a ceder la potestad de gobierno que necesitan las nuevas generaciones, para aportar renovación y modernidad…
Eso es cierto, no cabe la menor duda. Sin embargo, y al mismo tiempo, constatamos que los seres humanos nos resistimos a ceder el poder, porque tendemos a aferrarnos a lo que siempre hemos hecho, a los que nos da seguridad…Y así lo podemos observar en los procesos de relevo de la dirección en las compañías no familiares, en la política, en el mundo de la religión y, cómo no, en el universo de la empresa familiar. No somos un “rara avis”, suele ser moneda corriente en todos los contextos.
173.- ¿El banco de Santander es una empresa familiar?
El periódico El Levante El Mercantil Valenciano el día 21.05.17 publica un artículo escrito por Joan Aragones en el que se reflexiona sobre la tesis de que todas las empresas son familiares, unas de forma completa y otras en la cúspide…
127.- Todas las empresas son familiares… unas de forma completa y otras en la cúspide…
La “moda del management” suele aportar algunas disfunciones en la empresa familiar, porque incorpora elementos superficiales y tópicos.
“El problema es que conocemos el problema….” Es archiconocido. Sin embargo, desconocemos las causas y sobre todo, la implicación que tienen los autores en la preparación, generación y mantenimiento de los problemas. Sin describir estos hechos, será muy difícil poder encontrar soluciones consonantes con su naturaleza.
La mayoría de los autores se dedican a repetir comportamientos tópicos y soluciones académicas
127.- TODAS LAS EMPRESAS SON FAMILIARES…UNAS DE FORMA COMPLETA Y OTRAS EN LA CUSPIDE…
170.- La igualdad en la empresa familiar.
El periódico Levante El Mercantil Valenciano el día 09.04.17 publica un artículo de Joan Aragonés en el que expone la delicada coyuntura que genera la insuficiente diferenciación dentro de una Empresa Familiar.
155.- La igualdad que mata…
Suena mal, pero es real como la vida. La “igualdad injusta” es uno de los “virus” que carcomen la convivencia en una empresa familiar. Los padres no son conscientes del impacto que provoca entre sus hijos la “insuficiente diferenciación”.
150.- Empresa familiar, socialisno en la cumbre…
¿Lo podemos evitar o forma parte de la naturaleza familiar?. El ser humano que vive en comunidad necesita “diferenciarse” para “reconocer” sus singulares aportaciones y de esta forma mantener el equilibrio emocional que todo proyecto empresarial, familiar o personal demanda. Los padres, en cambio, tienden a igualar o a incorporar las “mínimas” diferencias entre sus hijos; lo que provoca una tendencia hacia el “igualitarismo”, que al tiempo corroe la unidad familiar que se pretende alcanzar. Pensemos que solo el “Creador” es capaz de igualar lo que la Naturaleza ha hecho desigual.
123.- El modelo de empresa familiar puede matar…
El título es duro pero real como la vida. Un Modelo de Empresa Familiar “sin salida”, puede conducir a la desesperación que se deriva de un “conflicto prolongado”, que primero acaba con la familia y después con la empresa. No se debe pactar un Modelo de Gestión Familiar sin acordar, al mismo tiempo, un pacto de “salida del negocio”: conocido, consensuado y sobre todo, con mecanismos que permitan aplicarlo en situaciones complejas. Este es el objeto de las reflexiones que expongo.
123.-EL MODELO DE EMPRESA FAMILIAR PUEDE MATAR…
070.- El mito de la sucesión (I)
El periódico “Levante-El Mercantil Valenciano” el domingo 4 de mayo de 2.003 publica un artículo escrito por Joan Aragonés sobre la sucesión. El texto consta de dos partes.
70.- EL MITO DE LA SUCESION (I)
70.- EL MITO DE LA SUCESION (I) – WORD – PDF
071.- El mito de la sucesión (II)
El periódico “Levante-El Mercantil Valenciano” el domingo 11 de mayo de 2.003 publica un artículo escrito por Joan Aragonés sobre la sucesión. El texto consta de dos partes.
71.- EL MITO DE LA SUCESION (y II)
71.- EL MITO DE LA SUCESION (y II) – WORD – PDF
072.- La empresa familiar, el valor de lo necesario (I)
El periódico “Levante-El Mercantil Valenciano” el domingo 23 de mayo de 2.004 publica un artículo escrito por Joan Aragonés firmado con un pseudónimo JB Melek, en el que reflexiona sobre la empresa familiar. El artículo consta de dos partes.
72.- LA EMPRESA FAMILIAR, EL VALOR DE LO NECESARIO (I)
72.- LA EMPRESA FAMILIAR, EL VALOR DE LO NECESARIO (I) – WORD – PDF
075.- Los topicos de la Empresa familiar.
El periódico “Levante-El Mercantil Valenciano” el domingo 9 de abril de 2.006 publica un artículo escrito por Joan Aragonés (firmado con el pseudónimo JB Melek), en el reflexiona sobre los tópicos de la empresa familiar. Es un largo escrito publicado de una vez.
073.- La empresa familiar, el valor de lo necesario (II)
El periódico “Levante-El Mercantil Valenciano” el domingo 30 de mayo de 2.004 publica un artículo escrito por Joan Aragonés (firmado con el pseudónimo JB Melek), en el que reflexiona sobre la empresa familiar. El artículo consta de dos partes.
73.- LA EMPRESA FAMILIAR, EL VALOR DE LO NECESARIO (y II)
73.- LA EMPRESA FAMILIAR, EL VALOR DE LO NECESARIO (y II) – WORD – PDF
076.- La empresa familiar y sus soluciones tópicas.
El “Noticiario de Monto” en el número 15 del mes de abril de 2.006 publica un artículo escrito por Joan Aragonés en el que reflexiona el autor sobre el universo de la empresa familiar.
76.- LA EMPRESA FAMILIAR Y SUS SOLUCIONES TOPICAS
76.- LA EMPRESA FAMILIAR Y SUS SOLUCIONES TOPICAS – WORD – PDF
074.- La empresa familiar, modelos y personas.
El periódico “Levante-El Mercantil Valenciano” el domingo 29 de mayo de 2.005 publica un artículo escrito por Joan Aragonés (firmado con el pseudónimo JB Melek), en el reflexiona sobre la importancia del modelo de gestión en la adecuada orientación de la problemática familiar.
74.- EMPRESA FAMILIAR, MODELOS Y PERSONAS
74.- EMPRESA FAMILIAR, MODELOS Y PERSONAS – WORD – PDF
086.- Familias, negocios, aceite y agua.
Tradición, vicios, renovación y realidad. Debemos actualizar los discursos y sobre todo, enmarcarlos en el ámbito donde se pretenden aplicar. “La moda del management” ha hecho mella en las Empresas Familiares y sus postulados, no siempre aportan valor.
062.- El modelo de gestión de una empresa familiar.
El semanario “Valencia Empresarial” el día 15 de abril de 1.994 publica un largo artículo de Joan Aragones sobre el modelo de gestión en una empresa familiar.
62.- EL MODELO DE GESTION DE UNA EMPRESA FAMILIAR
62.- EL MODELO DE GESTION DE UNA EMPRESA FAMILIAR – WORD – PDF
063.- El futuro de la empresa familiar.
El periódico “Levante” el domingo 17 de julio de 1.994 publica un artículo escrito por Joan Aragonés sobre el futuro de las empresas familiares.
064.- Reflexiones sobre la empresa familiar.
La Revista “Aice” de la Asociación de la Industria Cárnica, publica en el número 46 del mes de septiembre de 1.994 un articulo escrito por Joan Aragones en el que reflexiona sobre la empresa familiar y su futuro.